McKinseyn 7S-malli: täydellinen opas organisaatiosi yhdenmukaistamiseen

Liike-elämässä puhutaan paljon työkaluista, kuten SWOT, PESTEL tai 5S-viitekehys – malleista, jotka on helppo muistaa, koska niiden nimet on johdettu niiden osien kirjaimista. Samaan ryhmään kuuluu McKinseyn kuuluisa 7S-malli, uskomattoman hyödyllinen viitekehys organisaation sisällä tapahtuvien asioiden ymmärtämiseen ja sen kaikkien osien yhteensovittamiseen.

Kiehtovan nimensä lisäksi todella mielenkiintoista on se, että tämä lähestymistapa asettaa pöydälle seitsemän keskeistä sisäistä tekijää ja pakottaa analysoimaan ne yhdessä, ei erikseen. Jos strategiasi ei sovi tiimisi kulttuuriin, rakenteeseen tai taitoihin, 7S-malli näyttää sen sinulle kuin peilin, ilman kaunistelmia.

Mikä on McKinsey 7S -malli?

McKinsey 7S -malli on sisäisen analyysin viitekehys, joka tunnistaa seitsemän kriittistä elementtiä minkä tahansa organisaation tehokkaalle toiminnalle: strategia, rakenne, järjestelmät, tyyli, ihmiset, taidot ja yhteiset arvot. Se kehitettiin 70-luvun lopulla ja tehtiin tunnetuksi McKinsey & Companyn konsulttien Tom Petersin ja Robert Watermanin kirjassa "In Search of Excellence" .

Keskeinen ajatus on, että yrityksen tehokkuus ei riipu pelkästään hyvästä strategiasta tai hyvin suunnitellusta organisaatiokaaviosta, vaan myös siitä, miten nämä seitsemän elementtiä sopivat yhteen ja vahvistavat toisiaan . Kun yksi muuttuu, se väistämättä vaikuttaa muihin, parempaan tai huonompaan suuntaan.

Mallin klassisessa kaaviossa seitsemän komponenttia näkyvät toisiinsa yhteydessä olevina solmuina, joiden keskiössä ovat yhteiset arvot . Jäykkää hierarkiaa ei ole, vaan pikemminkin suhteiden verkosto: mikään yksittäinen "S" ei ole merkityksetön, eikä mikään yksittäinen komponentti yksinään takaa menestystä.

Tästä lähestymistavasta on tullut strategisen konsultoinnin standardi, koska se mahdollistaa organisaation kokonaisvaltaisen analyysin , mikä on erittäin hyödyllistä muutostilanteissa: strategian uudelleenmäärittelyssä, yritysoston integroinnissa, startupin ammattimaistamisessa, alueiden uudelleenjärjestelyssä tai kulttuurimuutoksen ajamisessa.

Mihin McKinsey 7S -mallia käytetään?

7S-mallin ensisijainen käyttötarkoitus on arvioida, onko yritys todella sisäisesti linjassa – eli toimivatko strategia, prosessit, rakenne ja ihmiset samaan suuntaan. Jos näin ei ole, ilmenee hyvin tunnistettavia oireita: projekteja, jotka eivät pääse käyntiin, muutosvastarintaa, jähmettyneitä aloitteita tai tuloksia, jotka eivät toteudu, vaikka "teemme paljon asioita".

Käytännön tasolla tätä viitekehystä käytetään sisäiseen strategiseen suunnitteluun , organisaation tarkasteluun ja muutosjohtamiseen. Se keskittyy vähemmän ulkoiseen ympäristöön (kilpailu, sääntely, markkinat) ja enemmän siihen, miten organisaatio on sisäisesti rakennettu tavoitteidensa saavuttamiseksi.

Yleisimpien käyttötapojen joukosta erottuvat seuraavat hyödyt: se helpottaa muutosprosesseja (digitaalisia, kulttuurisia, kasvuun liittyviä), auttaa integroimaan fuusioita ja yritysostoja, tarjoaa selkeän pohjan uuden strategian toteuttamiselle ja mahdollistaa sen tunnistamisen, miten yrityksen tulisi muuttua (ja mistä aloittaa) parantaakseen suorituskykyään.

Se on myös laajalti käytetty työkalu, kun johto epäilee, että "jotain on vialla", mutta ei aivan näe missä: malli pakottaa tarkastelemaan seitsemää sfääriä ja havaitsee ristiriitoja diskurssin ja todellisuuden välillä (esimerkiksi ilmoitetut arvot, joita ei näy käyttäytymisessä, tai järjestelmät, jotka kannustavat täysin päinvastaiseen kuin strategia sanoo).

McKinseyn 7S-kehys: kovat ja pehmeät elementit

Malli ryhmittelee seitsemän komponenttia kahteen päälohkoon: kovat "S":t (helppo nähdä ja muuttaa paperilla) ja pehmeät "S":t (aineettomammat, liittyvät kulttuuriin ja ihmisiin). Tämä erottelu on keskeinen, koska monet yritykset pakkomielteisesti muokkaavat kovia puolia ja unohtavat, että pehmeät puolet lopulta voittavat.

Kovat ”S”-käsitteet ovat strategia, rakenne ja järjestelmät. Ne on tyypillisesti dokumentoitu strategisissa suunnitelmissa, organisaatiokaavioissa ja menettelytavoissa , ja ylimmällä johdolla on niihin suhteellisen suora määräysvalta. Osaston sijainnin muuttaminen, prosessien uudelleensuunnittelu tai uuden suunnitelman käynnistäminen on teoriassa varsin hallittavissa.

"Pehmeät" S:t ovat johtamistyyli (Style of Leadership), ihmiset (People), taidot (Skills) ja jaetut arvot (Shared Values). Näihin elementteihin vaikuttavat syvästi organisaatiokulttuuri, käyttäytyminen ja epävirallinen dynamiikka . Niitä on vaikeampi mitata ja hitaammin muuttaa, mutta ne ovat usein pitkän aikavälin kilpailuetua.

Mallin mielenkiintoinen puoli on se, ettei se salli turvautua vain mukavuudenhaluisiin asioihin: jos muutat strategiaa, mutta säilytät saman johtamistyylin, samat todelliset arvot ja samat taidot, tuloksena on hyvin todennäköisesti enemmän turhautumista kuin muutosta.

Ensimmäinen S: Strategia

Strategia määrittelee, miten yritys aikoo saavuttaa kestävän kilpailuedun ja pitkän aikavälin tavoitteensa. Se ei ole vain kaunis dokumentti, vaan joukko päätöksiä siitä, mille markkinoille mennään, millä arvolupauksella, keitä vastaan ​​kilpaillaan ja millä resursseilla.

Tämän alueen analysoimiseksi on hyödyllistä esittää hyvin suoria kysymyksiä: mitä organisaatio todella tavoittelee , mikä erottaa sen kilpailijoistaan, miten se aikoo käyttää keskeisiä kyvykkyyksiään, miten se reagoi ympäristön muutoksiin ja miten se kilpailee (hinta, erottautuminen, markkinarako, innovaatiot, palvelu jne.).

7S-malli korostaa, että strategian on oltava selkeästi artikuloitu ja koko organisaation, ei vain johtoryhmän, ymmärrettävä. Jos henkilöstö ei tiedä, mihin organisaatio on menossa, muiden "S"-elementtien on mahdotonta toimia linjassa sen kanssa. Ja jos johtamisjärjestelmät, rakenteet tai johtamistyyli ovat ristiriidassa strategian kanssa, ihmiset seuraavat näkemäänsä, eivätkä lukemaansa.

Lisäksi strategia ei voi olla staattinen: 7S-viitekehys kannustaa säännölliseen tarkasteluun siitä, onko valittu suunta edelleen järkevä kilpailun, teknologian, asiakasmuutosten tai sisäisten tulosten valossa.

Toinen S: Rakenne

Rakenne viittaa siihen, miten yritys on muodollisesti organisoitu: hierarkiat, liiketoimintayksiköt, raportointisuhteet ja viestintäkanavat . Tämä on se, mitä yleensä näemme organisaatiokaaviossa, mutta se sisältää myös näkökohtia, kuten keskittämisasteen, osastojen välisen koordinoinnin ja päätöksentekotasot.

Tätä ”S”-arvoa arvioitaessa on suositeltavaa tarkastella keskeisten prosessien määrää ja niiden etenemistä, vastuun ja vallan jakautumista , liiketoimintayksiköitä ja niiden välisiä suhteita, resurssien (ihmiset, aika, raha, teknologia) rakenteita ja tiedon jakamista päivittäin.

Organisaatiorakenne voi olla toiminnallinen (osastoittain), divisioonittainen (tuotteen, markkinan tai maantieteellisen sijainnin mukaan), matriisi, verkosto, litteä tai hierarkkinen. Tärkeää ei ole nimike, vaan se, helpottaako vai haittaako nykyinen rakenne strategiaa. Esimerkiksi yrityksellä, joka ylpeilee ketteryydellään, mutta ylläpitää kymmentä hierarkkista tasoa, on selkeä ongelma johdonmukaisuuden kanssa.

Rakenteelliset muutokset (osastojen yhdistäminen, uusien yksiköiden perustaminen, päätösten delegointi jne.) ovat yleensä näkyviä ja joskus traumaattisia, mutta jos ne tehdään tarkastelematta muita "S"-elementtejä, ne jäävät kosmeettisiksi korjauksiksi , jotka eivät todellisuudessa muuta organisaatiota.

Kolmas S: Järjestelmät

Järjestelmät kattavat prosessit, menettelytavat ja rutiinit, jotka tukevat yrityksen päivittäistä toimintaa. Ne sisältävät sekä muodollisia järjestelmiä (dokumentaatio, kirjanpito, talous, kaupallinen toiminta, henkilöstöhallinto, laatu) että epämuodollisia toimintatapoja , jotka, vaikkakin kirjoittamattomia, ovat kaikkien tiedossa.

Tätä aluetta analysoitaessa on tärkeää tunnistaa, mitkä järjestelmät ovat kriittisiä, missä valvontapisteet ja indikaattorit sijaitsevat , miten suorituskykyä seurataan ja miten prosesseja parannetaan tai säädetään, kun jokin menee pieleen. Järjestelmä ei ole vain ohjelmisto: se on joukko koordinoituja toimintoja, jotka on suunniteltu tuloksen saavuttamiseksi.

Hyvä tapa visualisoida tätä on kuvitella organisaatio ihmiskehona: jokainen järjestelmä (kaupallinen, tuotanto-, talous-, henkilöstöhallinto) olisi kuin orgaaninen järjestelmä (ruoansulatus-, hermosto-, verenkiertoelimistö), joka koostuisi toisiinsa kytkeytyneistä "elimistä" tai prosesseista. Jos valvontaa ei ole, jos mitään ei mitata tai jos kukaan ei ole vastuussa tuloksista, järjestelmä rappeutuu.

7S-viitekehys muistuttaa meitä siitä, että monet strategisen toteutuksen ongelmat eivät johdu "strategian puutteesta", vaan epäjohdonmukaisista tai vanhentuneista järjestelmistä , jotka ajavat vastakkaiseen suuntaan: byrokraattiset prosessit, jotka estävät innovaatioita, kannustinjärjestelmät, jotka palkitsevat lyhyellä aikavälillä, kun yritys väittää sitoutuneensa pitkällä aikavälillä, jne.

Neljäs S: Jaetut arvot

Yhteiset arvot ovat mallin ytimessä. Ne ovat periaatteita ja uskomuksia, jotka antavat organisaatiolle merkityksen, yrityksen "persoonallisuuden", mikä yhdistää sen jäseniä ja ohjaa päätöksiä, vaikka kirjallista menettelyä ei olisikaan.

Kyse ei ole vain seinällä roikkuvista arvoista, vaan siitä, mitä arkikulttuurissa todellisuudessa havaitaan: mistä käyttäytymismalleista palkitaan, mitä siedetään, mitä pidetään "normaalina" ja mitä ei voida hyväksyä. Tässä vaiheessa on syytä kysyä, mitä arvoja yritystä perustettaessa julistettiin, miten niitä eletään päivittäin ja miten kukin henkilö heijastaa niitä roolissaan.

Arvot vaikuttavat työskentelytapoihin, tiimin motivaatioon , johtamistyyliin ja jopa siihen, miten kohtelemme asiakkaita. Jos strategia on "asiakaslähtöinen", mutta todelliset arvot ovat "vain asioiden tekeminen ja ongelmien välttäminen", epäjohdonmukaisuus on ilmeinen ja vaikuttaa lopulta tuloksiin.

7S:n puitteissa jaetut arvot toimivat viitteenä muiden elementtien yhdenmukaistamiseksi: ei ole juurikaan järkeä suunnitella prosesseja uudelleen, muuttaa rakenteita tai käynnistää koulutusohjelmia, jos ne ovat ristiriidassa yritystä suoraan tai epäsuorasti ohjaavan kulttuurin kanssa.

Viides S: Taidot

Taidot viittaavat sekä työntekijöiden yksilöllisiin kykyihin että organisaation yhteisiin kykyihin . Toisin sanoen ne ovat sitä, mitä yritys tekee poikkeuksellisen hyvin ja mikä antaa sille etulyöntiaseman muihin verrattuna: tuotesuunnittelu, asiakaspalvelu, logistiikka, data-analyysi, konsultatiivinen myynti jne.

Tämän alueen tarkastelussa on tarpeen tunnistaa päivittäin osoitetut vahvimmat taidot, mitkä osaamisalueet ovat kriittisiä liiketoiminnalle, onko henkilöstö todella pätevä tehtäväänsä ja mitä osaamisvajeita on alan vaatimuksiin tai kilpailijoihin verrattuna.

Monissa tapauksissa analyysi paljastaa, että organisaatio yrittää kilpailla alalla, jolla siltä puuttuu tarvittavat valmiudet, tai että se on liikaa riippuvainen muutamista "tähti"yksilöistä. Tästä eteenpäin 7S-malli ohjaa päätöksiä, kuten sisäisen osaamisen kehittämistä, uusien profiilien sisällyttämistä tai jopa sellaisten tehtävien ulkoistamista, jotka eivät ole vielä hyvin kehittyneitä.

Lisäksi teknologisen muutoksen nopeus tarkoittaa, että taidoilla on lyhyempi vanhenemispäivä. Siksi tämä "S" sisältää myös yrityksen kyvyn oppia, uudelleenkouluttaa ja jatkuvasti päivittää henkilöstönsä taitoja.

Kuudes S: Tyyli

Tyyli viittaa vallitsevaan johtamistyyppiin ja johtamiskäyttäytymismalleihin . Se on yksi hienovaraisemmista "S"-tyypeistä: se havaitaan päätöksentekotavassa, tiimin osallistumisen asteessa, esimiesten ja henkilöstön välisessä läheisyydessä tai etäisyydessä sekä konfliktien tai virheiden käsittelyssä.

Tätä aluetta tarkasteltaessa on syytä kyseenalaistaa, toimiiko organisaatio erittäin byrokraattisen logiikan mukaisesti, onko komentoketju jäykkä vai joustava, kontrolloidaanko aikaa minuutin tarkkuudella vai luotetaanko tuloksiin, kannustetaanko yhteistyötä vai sisäistä kilpailua ja miten työntekijät suhtautuvat esimiehiinsä.

7S-malli korostaa, että strategian tai yhteisten arvojen kanssa ristiriidassa oleva johtamistyyli heikentää kaikkia muutoksia . Esimerkiksi innovaatioita ja riskinottoa ei voida vaatia, jos pomon kulttuuri on rankaista epäonnistumisista; eikä voi puhua voimaannuttamisesta, kun kaikki tärkeät päätökset menevät johtoon.

Siksi monissa muutosprosesseissa tämä "S" tarkoittaa perusteellista yhteistyötä johtoryhmän kanssa: käyttäytymisen uudelleenmäärittelyä, tunnustusjärjestelmien tarkastelua ja uusien johtamiskykyjen kehittämistä strategisen suunnan mukaisesti.

Seitsemäs S: Henkilöstö (henkilöstö)

Henkilöstö kattaa sekä ihmisten lukumäärän että heidän profiilinsa, ja lisäksi sen, miten työntekijän elinkaarta hallitaan : rekrytointi, valinta, perehdytys, suorituksen arviointi, kehittäminen, motivointi ja palkitseminen. Se sisältää myös sellaisia ​​​​näkökohtia kuin työympäristö, sitoutuminen ja sisäisen oikeudenmukaisuuden käsitys.

Tämän alueen arvioimiseksi voi olla hyödyllistä kysyä, mitkä ovat organisaation todelliset henkilöstötarpeet, missä on pulaa tai ylitarjontaa, miltä työntekijöistä tuntuu, mikä on vaihtuvuus ja millaisia ​​kykyjä yritys houkuttelee tai menettää.

Jos strategia vaatii yhdenlaista ammattilaista ja organisaatio houkuttelee tai pitää palveluksessaan vain toisenlaisia, on olemassa selvä kuilu. Samoin jos henkilöstö on loppuun palanut, motivoitunut tai ei tunne tulevansa kuulluksi, on epätodennäköistä, että he sitoutuvat vaativiin muutosprosesseihin, vaikka muut "S"-elementit vaikuttaisivat hyvin suunnitelluilta.

7S-malli kannustaa näkemään henkilöstöalueen hallinnollisen tuen sijaan strategisena vipuvartena samalla tasolla kuin rakenne tai järjestelmät, erityisesti organisaation mukauttamisessa uuteen suuntaan.

McKinseyn 7S-mallin edut ja haitat

Mallin selkeimpiä etuja on se, että se pakottaa organisaatioon kokonaisvaltaisen näkemyksen , välttäen kiusausta korjata vain "yksi osa" ongelmasta. Tarkastelemalla samanaikaisesti strategiaa, rakennetta, prosesseja, kulttuuria ja ihmisiä, se auttaa havaitsemaan epäjohdonmukaisuuksia, jotka eivät tulisi esiin osittaisilla lähestymistavoilla.

Se myös helpottaa muutosprosessien sisäistä yhdenmukaistamista: se toimii yhteisenä kielenä eri alueiden ja tasojen välillä ja antaa esimiesten, keskijohdon ja operatiivisen henkilöstön osallistua tavoitesuunnittelun diagnosointiin ja määrittelyyn, mikä vähentää vastustusta ja lisää sitoutumista.

Lisäksi se on erittäin mukautuva viitekehys : sitä voidaan soveltaa suurissa monikansallisissa yrityksissä, pk-yrityksissä, startup-yrityksissä, julkishallinnoissa tai voittoa tavoittelemattomissa yhteisöissä, koska se keskittyy sisäisiin elementteihin, joita millä tahansa organisaatiolla tavalla tai toisella on.

Se ei kuitenkaan ole mikään ihmelääke. Sen perusteellinen toteuttaminen voi olla monimutkaista, etenkin suurissa organisaatioissa, koska se vaatii paljon tiedon keräämistä, näkökulmien vertailua ja ajan omistamista syvällisille keskusteluille kulttuurista, johtajuudesta ja arvoista, jotka eivät aina ole miellyttäviä.

Toinen rajoitus on, että malli keskittyy yrityksen sisäiseen dynamiikkaan ja saattaa jossain määrin laiminlyödä ulkoisen ympäristön analyysin . Siksi on usein suositeltavaa yhdistää se muihin työkaluihin, kuten SWOT-, PESTEL- tai toimiala-analyyseihin, kokonaiskuvan saamiseksi ennen minkään uudelleensuunnittelua.

McKinseyn 7S-mallin soveltaminen askel askeleelta

Kehyksen käytännön soveltaminen noudattaa tyypillisesti viisivaiheista järjestystä. Se ei ole jäykkä kaava, vaan pikemminkin hyödyllinen opas, jotta vältetään eksyminen ja ennen kaikkea estetään diagnoosin muuttuminen vain kauniiksi raportiksi ilman todellisia seurauksia.

Ensimmäinen askel on rehellinen analyysi nykytilanteesta . Ihannetapauksessa tulisi osallistua moniammatillinen tiimi: esimiehiä, osastopäälliköitä ja ihmisiä, jotka tuntevat toiminnan erittäin hyvin. Jos se jätetään yksinomaan johtoryhmän tehtäväksi, syntyy merkittäviä sokeaa pistettä ja ennakkoluuloja.

Siitä lähtien tunnistetaan epäjohdonmukaisuuden alueet: osastojen väliset kireät suhteet, kulttuurin kanssa ristiriidassa olevat strategiat, itsenäisesti toimivat järjestelmät, yhteistyötä estävät johtamistyylit jne. Monet organisaatiot käyttävät matriiseja tai taulukoita, joissa ne ristiviittaavat 7S-kehyksiin osoittaakseen, missä on yhteensopivuutta ja missä ei.

Kolmannessa osiossa määritellään kunkin "S:n" haluttu organisaatiorakenne : millainen strategian tulisi olla, millainen rakenne sopii parhaiten, millaiset järjestelmät, millainen johtamistyyli, millainen ihmisten profiili, mitkä keskeiset taidot ja mitä arvoja vahvistetaan. Tämä osa edellyttää parhaiden käytäntöjen tutkimista, kilpailun analysointia sekä kunnianhimoa mutta realistisuutta.

Seuraavaksi tulee toimintasuunnitelma: siinä määritellään, mitä muutoksia tehdään, missä järjestyksessä, kuka on vastuussa, mitä resursseja tarvitaan ja mikä on aikataulu. Tässä kohtaa muutoshallinta astuu kuvaan: viestintä, koulutus, tuki ja seuranta, koska paperilla kaikki näyttää hyvältä , mutta todellisuus tuo aina mukanaan vivahteita.

Lopuksi malli ehdottaa 7S-viitekehyksen uudelleentarkastelua kohtuullisen ajan kuluttua. Muutosten toteuttaminen ja niiden unohtaminen ei riitä: sfäärit vaikuttavat toisiinsa ja ympäristö muuttuu, joten on suositeltavaa arvioida säännöllisesti uudelleen, säilyykö linjaus vai onko syntynyt uusia epätasapainotiloja, jotka vaativat lisämuutoksia.

Esimerkkejä 7S-mallin käytöstä yrityksissä

Havainnollistaaksemme tätä kuvittele teknologiayritys nimeltä TechVog, joka on omistautunut tarjoamaan ohjelmistoja pankeille . Se aloitti kuudella ihmisellä, selkeällä strategialla ja arvoilla, jotka olivat vahvasti läsnä sen päivittäisessä toiminnassa; se palveli muutamia asiakkaita yksinkertaisilla järjestelmillä ja käytännössä matalalla rakenteella.

Kuusi vuotta myöhemmin TechVogilla on 50 työntekijää, yli 30 asiakasta ja paljon suurempi toiminnan monimutkaisuus. Liikevaihto on pysähtynyt, johtajalla on edelleen liikaa kaupallista valtaa, ja alkuperäisen strategian koetaan laimentuneen yrityksen kasvaessa ja mukautuessa kunkin asiakkaan vaatimuksiin.

Soveltamalla 7S-mallia johtoryhmä huomaa, että strategia ei enää ole linjassa henkilöstön taitojen tai heidän tyytyväisyystasonsa kanssa; että johtamistyyli vaihtelee suuresti prosessien omistajien välillä; että rakenne ei reagoi hyvin lisääntyneeseen työmäärään; ja että työjärjestelmät ovat pettäneet odotukset.

Tämän diagnoosin perusteella he päättävät määritellä uudelleen minne haluavat mennä, kehittää uusia taitoja koulutuksen ja ulkoisten tutkimusten avulla, erottaa tukiprosessin kehitysprosessista taakan keventämiseksi, ottaa käyttöön ketteriä menetelmiä, parantaa työinfrastruktuuria ja toteuttaa suoritukseen sidotun palkitsemisjärjestelmän.

Jonkin ajan kuluttua he ajavat 7S:n uudelleen mallin suodattimen läpi ja huomaavat, että strategiaa vahvistaa nyt parempi yhteensopivuus rakenteen, järjestelmien, tyylin, taitojen, henkilöstön ja arvojen välillä. He eivät ole "kopioineet" mitään vakioratkaisua, vaan käyttäneet viitekehystä sovittaakseen oman todellisuutensa haluttuun suuntaan.

Tämän tyyppistä sovellusta on nähty myös suurissa ryhmissä, kuten Bimbossa tai Starbucksissa, jotka ovat käyttäneet 7S-lähestymistapaa kansainvälisen laajentumisen integrointiin, kulttuurin vahvistamiseen, arvolupauksensa selkeyttämiseen, alueellisten rakenteiden mukauttamiseen, järjestelmien ammattimaistamiseksi ja johtamistyylien kehittämiseen paremmin ilmoitettujen arvojensa mukaisesti.

Lyhyesti sanottuna McKinseyn 7S-malli tarjoaa jäsennellyn tavan tarkastella yritystä sisältäpäin ja tarkistaa, toimivatko kaikki sen osatekijät – strategia, rakenne, järjestelmät, tyyli, henkilöstö, taidot ja yhteiset arvot – samaan suuntaan ; kun sitä työstetään rehellisesti ja perusteellisesti, siitä tulee erittäin tehokas vipu monimutkaisten muutosten hallintaan ja yhtenäisempien, tehokkaampien ja tulevaisuuteen valmiiden organisaatioiden rakentamiseen.