McKinsey 7S mudel: täielik juhend oma organisatsiooni joondamiseks

Ärimaailmas räägitakse palju sellistest tööriistadest nagu SWOT, PESTEL või 5S raamistik – mudelid, mida on lihtne meelde jätta, kuna nende nimed on tuletatud komponentide tähtedest. Samasse rühma kuulub ka McKinsey kuulus 7S mudel, mis on uskumatult kasulik raamistik organisatsioonis toimuva mõistmiseks ja kõigi selle osade ühtlustamiseks.

Lisaks meeldejäävale nimele on tõeliselt huvitav see, et see lähenemisviis seab lauale seitse peamist sisemist tegurit ja sunnib teid neid koos, mitte eraldi analüüsima. Kui teie strateegia ei sobi meeskonna kultuuri, struktuuri või oskustega, näitab 7S mudel seda teile peeglina, ilma ilustamata.

Mis on McKinsey 7S mudel?

McKinsey 7S mudel on siseanalüüsi raamistik, mis tuvastab seitse kriitilist elementi mis tahes organisatsiooni tõhusa toimimise jaoks: strateegia, struktuur, süsteemid, stiil, inimesed, oskused ja ühised väärtused. See töötati välja 70. aastate lõpus ja populariseeriti raamatus "In Search of Excellence" autoritena McKinsey & Company konsultantidena Tom Petersi ja Robert Watermani poolt.

Keskne idee on see, et ettevõtte efektiivsus ei sõltu ainult heast strateegiast või hästi läbimõeldud organisatsiooniskeemist, vaid ka sellest, kuidas need seitse elementi omavahel sobivad ja üksteist tugevdavad . Kui üks muutub, mõjutab see paratamatult ka teisi, olgu siis paremuse või halvemuse poole.

Mudeli klassikalises diagrammis on seitse komponenti omavahel ühendatud sõlmedena, mille keskmes on ühised väärtused . Jäigat hierarhiat pole, vaid pigem suhete võrgustik: ükski "S" pole ebaoluline ja ükski komponent üksi ei taga edu.

Sellest lähenemisviisist on saanud strateegilise konsultatsiooni standard, kuna see võimaldab organisatsiooni terviklikku diagnoosimist , mis on muutuste ajal väga kasulik: strateegia ümberdefineerimine, omandamise integreerimine, idufirma professionaalseks muutmine, valdkondade reorganiseerimine või kultuurilise muutuse juhtimine.

Milleks McKinsey 7S mudelit kasutatakse?

7S-mudeli peamine eesmärk on hinnata, kas ettevõte on sisemiselt tõeliselt ühtne – see tähendab, kas strateegia, protsessid, struktuur ja inimesed töötavad kõik samas suunas. Kui see nii ei ole, ilmnevad väga äratuntavad sümptomid: projektid, mis ei käivitu, vastupanu muutustele, algatused, mis takerduvad, või tulemused, mis ei realiseeru vaatamata "paljude asjade tegemisele".

Praktilisel tasandil kasutatakse seda raamistikku sisemise strateegilise planeerimise , organisatsioonilise ülevaatuse ja muutuste juhtimise jaoks. See keskendub vähem väliskeskkonnale (konkurents, regulatsioonid, turg) ja rohkem sellele, kuidas organisatsioon on sisemiselt struktureeritud oma eesmärkide saavutamiseks.

Selle kõige levinumate kasutusviiside hulgas paistavad silma järgmised eelised: see hõlbustab ümberkujundamisprotsesse (digitaalsed, kultuurilised, kasvuga seotud), aitab integreerida ühinemisi ja omandamisi, pakub selget alust uue strateegia rakendamiseks ning võimaldab tuvastada, kuidas ettevõte peaks oma tulemuslikkuse parandamiseks muutuma (ja kust alustada).

See on ka laialdaselt kasutatav tööriist, kui juhtkond kahtlustab, et "midagi pole õige", kuid ei suuda päris täpselt näha, kus: mudel sunnib seitset sfääri üle vaatama ja tuvastab diskursuse ja reaalsuse vahelisi lahknevusi (näiteks deklareeritud väärtused, mida ei nähta käitumises või süsteemides, mis stimuleerivad täpselt vastupidist strateegias öeldule).

McKinsey 7S raamistik: kõvad ja pehmed elemendid

Mudel jagab seitse komponenti kahte põhiplokki: kõvad „S-id” (paberil kergesti nähtavad ja muudetavad) ja pehmed „S-id” (materiaalsemad, seotud kultuuri ja inimestega). See eristamine on võtmetähtsusega, sest paljud ettevõtted on kinnisideeks kõvade aspektide kohendamisest ja unustavad, et pehmed aspektid jäävad lõpuks peale.

Kõvad „S-id” on strateegia, struktuur ja süsteemid. Need on tavaliselt dokumenteeritud strateegilistes plaanides, organisatsiooniskeemides ja protseduurides ning tippjuhtkonnal on nende üle suhteliselt otsene kontroll. Osakonna asukoha muutmine, protsesside ümberkujundamine või uue plaani käivitamine on teoreetiliselt üsna teostatav.

„Pehmed“ S-id on (juhtimisstiil), inimesed, oskused ja jagatud väärtused. Neid elemente mõjutavad sügavalt organisatsioonikultuur, käitumine ja mitteametlik dünaamika . Neid on raskem mõõta ja aeglasem muuta, kuid just need moodustavad pikaajalise konkurentsieelise.

Mudeli juures on huvitav see, et see ei luba sul lihtsalt mugavusesse varjuda: kui muudad strateegiat, aga säilitad sama juhtimisstiili, samad tegelikud väärtused ja samad oskused, on tulemuseks suure tõenäosusega pigem frustratsioon kui muutus.

Esimene S: strateegia

Strateegia määratleb, kuidas ettevõte kavatseb saavutada jätkusuutliku konkurentsieelise ja saavutada oma pikaajalised eesmärgid. See ei ole lihtsalt ilus dokument, vaid otsuste kogum selle kohta, millistele turgudele siseneda, millise väärtuspakkumisega, kellega konkureerida ja milliste ressurssidega.

Selle valdkonna analüüsimiseks on kasulik esitada väga otseseid küsimusi: mida organisatsioon tegelikult taotleb , mis eristab seda konkurentidest, kuidas ta kavatseb oma põhivõimekusi kasutada, kuidas ta reageerib keskkonnamuutustele ja kuidas ta konkureerib (hind, eristumine, nišš, innovatsioon, teenindus jne).

7S-mudel rõhutab, et strateegia peab olema selgelt sõnastatud ja kogu organisatsiooni, mitte ainult juhtkonna poolt arusaadav. Kui töötajad ei tea, kuhu organisatsioon suundub, on teistel "S"-elementidel võimatu joonduda. Ja kui juhtimissüsteemid, struktuurid või juhtimisstiil on strateegiaga vastuolus, järgivad inimesed seda, mida nad näevad, mitte seda, mida nad loevad.

Lisaks ei saa strateegia olla staatiline: 7S raamistik julgustab perioodiliselt üle vaatama, kas valitud suund on endiselt mõttekas konkurentsi, tehnoloogia, klientide muutuste või sisemiste tulemuste valguses.

Teine S: Struktuur

Struktuur viitab sellele, kuidas ettevõte on formaalselt korraldatud: hierarhiad, äriüksused, aruandlussuhted ja suhtluskanalid . Seda näeme tavaliselt organisatsiooniskeemil, kuid see hõlmab ka selliseid aspekte nagu tsentraliseerituse aste, osakondadevaheline koordineerimine ja otsustustasandid.

Selle „S” hindamisel on soovitatav üle vaadata, kui palju põhiprotsesse eksisteerib ja kuidas need toimivad, kuidas on jaotatud vastutus ja volitused , millised on äriüksused ja kuidas need on omavahel seotud, kuidas on struktureeritud ressursid (inimesed, aeg, raha, tehnoloogia) ja kuidas teavet igapäevaselt jagatakse.

Organisatsiooniline struktuur võib olla funktsionaalne (osakonnapõhine), divisjonipõhine (toote, turu või geograafilise asukoha järgi), maatriks-, võrgustik-, tasapinnaline või hierarhiline. Oluline pole mitte nimetus, vaid see, kas praegune struktuur soodustab või takistab strateegia elluviimist. Näiteks ettevõttel, mis kiitleb agiilsusega, kuid säilitab kümme hierarhilist taset, on selge probleem järjepidevusega.

Struktuurimuutused (osakondade ühendamine, uute üksuste loomine, otsuste delegeerimine jne) on tavaliselt nähtavad ja mõnikord traumaatilised, kuid kui neid tehakse ülejäänud "S"-e üle vaatamata, jäävad need kosmeetilisteks parandusteks , mis organisatsiooni tegelikult ei muuda.

Kolmas S: Süsteemid

Süsteemid hõlmavad protsesse, protseduure ja rutiine, mis toetavad ettevõtte igapäevast tegevust. Nende hulka kuuluvad nii formaalsed süsteemid (dokumentatsioon, raamatupidamine, finants-, äri-, personalijuhtimise, kvaliteedi) kui ka mitteametlikud toimimisviisid , mis on küll kirjutamata, aga kõigile teada.

Selle valdkonna analüüsimisel on oluline tuvastada, millised süsteemid on kriitilised, kus asuvad kontrollpunktid ja indikaatorid , kuidas jälgitakse jõudlust ning kuidas protsesse täiustatakse või kohandatakse, kui midagi valesti läheb. Süsteem ei ole ainult tarkvara: see on koordineeritud tegevuste kogum, mis on loodud tulemuse saavutamiseks.

Hea viis selle visualiseerimiseks on ette kujutada organisatsiooni inimkehana: iga süsteem (äri-, tootmis-, finants-, inimressursside) oleks nagu orgaaniline süsteem (seede-, närvi-, vereringesüsteem), mis koosneb omavahel ühendatud „organitest” või protsessidest. Kui puuduvad kontrollid, kui midagi ei mõõdeta või kui keegi ei vastuta tulemuste eest, siis süsteem halveneb.

7S raamistik tuletab meile meelde, et paljud strateegilise elluviimise probleemid ei tulene mitte „strateegia puudumisest“, vaid ebajärjekindlatest või aegunud süsteemidest , mis suruvad vastassuunas: bürokraatlikud protsessid, mis takistavad innovatsiooni, stiimulisüsteemid, mis premeerivad lühiajalist, kui ettevõte väidab end olevat pühendunud pikaajalisele tegevusele jne.

Neljas S: jagatud väärtused

Mudeli keskmes on ühised väärtused. Need on põhimõtted ja uskumused, mis annavad organisatsioonile tähenduse, ettevõtte "isiksuse", mis ühendab selle liikmeid ja suunab otsuseid isegi siis, kui kirjalikku protseduuri pole.

Asi pole ainult seinal rippuvas väärtuste nimekirjas, vaid ka selles, mida igapäevaelus tegelikult tajutakse: millist käitumist premeeritakse, millist talutakse, mida peetakse "normaalseks" ja mida peetakse vastuvõetamatuks. Siinkohal tasub küsida, millised väärtused ettevõtte asutamisel deklareeriti, kuidas neid igapäevaselt ellu viiakse ja kuidas iga inimene neid oma rollis peegeldab.

Väärtused mõjutavad meie tööviisi, meeskonna motivatsiooni , juhtimisstiili ja isegi seda, kuidas me kliente kohtleme. Kui strateegia on "kliendikeskne", aga tegelikud väärtused on "lihtsalt asjade ära tegemine ja probleemide vältimine", on vastuolu ilmne ja mõjutab lõpuks tulemusi.

7S-i raamistikus toimivad ühised väärtused viitena ülejäänud elementide ühtlustamiseks: pole mõtet protsesse ümber kujundada, struktuure muuta või koolitusprogramme käivitada, kui need lähevad vastuollu kultuuriga, mis otseselt või kaudselt ettevõtet juhib.

Viies S: Oskused

Oskused viitavad nii töötajate individuaalsetele pädevustele kui ka organisatsiooni kollektiivsetele võimetele . Teisisõnu, need on see, mida ettevõte teeb erakordselt hästi ja mis annab talle teiste ees eelise: tootekujundus, klienditeenindus, logistika, andmeanalüüs, konsultatiivne müük jne.

Selle valdkonna ülevaatamiseks on vaja kindlaks teha igapäevaselt demonstreeritavad tugevaimad oskused, millised pädevused on ettevõtte jaoks kriitilise tähtsusega, kas töötajad on oma ametikohale tõeliselt kvalifitseeritud ning millised oskuste lüngad esinevad võrreldes valdkonna nõuete või konkurentsiga.

Paljudel juhtudel näitab analüüs, et organisatsioon püüab konkureerida valdkonnas, milleks tal puuduvad vajalikud võimed, või et see tugineb liigselt vähestele "staar"-inimestele. Sealt edasi juhib 7S-mudel otsuseid, nagu sisemiste talentide arendamine, uute profiilide kaasamine või isegi väheste ülesannete tellimine alltöövõtjalt.

Lisaks tähendab tehnoloogiliste muutuste kiirus seda, et oskustel on lühem aegumiskuupäev. Seega hõlmab see „S” ka ettevõtte võimet õppida, ümber õpetada ja pidevalt oma töötajate oskusi täiendada.

Kuues S: Stiil

Stiil viitab domineerivale juhtimistüübile ja juhtimiskäitumismustritele . See on üks peenemaid "S"-e: seda tajutakse otsuste tegemise viisis, meeskonnatöö osaluse määras, juhtide ja töötajate läheduses või distantsis ning selles, kuidas konflikte või vigu käsitletakse.

Seda sfääri jälgides tasub küsida, kas organisatsioon tegutseb ülimalt bürokraatliku loogikaga, kas käsuliin on jäik või paindlik, kas aega kontrollitakse minuti täpsusega või tuginetakse tulemustele, kas julgustatakse koostööd või sisemist konkurentsi ning kuidas töötajad oma ülemusi näevad.

7S mudel rõhutab, et strateegia või ühiste väärtustega vastuolus olev juhtimisstiil õõnestab iga muutust . Näiteks ei saa nõuda innovatsiooni ja riskide võtmist, kui ülemuse kultuur on karistada iga ebaõnnestumist; samuti ei saa rääkida volitustest, kui kõik olulised otsused lähevad tippu.

Seega tähendab see „S” paljudes ümberkujundamisprotsessides põhjalikku koostööd juhtkonnaga: käitumise ümberdefineerimist, tunnustussüsteemide ülevaatamist ja uute juhtimisoskuste arendamist kooskõlas strateegilise suunaga.

Seitsmes S: Personal (personal)

Personali mõiste hõlmab nii inimeste arvu kui ka nende profiile, aga ka seda, kuidas hallatakse töötaja elutsüklit : värbamist, valikut, sisseelamist, tulemuslikkuse hindamist, arendamist, motiveerimist ja premeerimist. See hõlmab ka selliseid aspekte nagu töökeskkond, pühendumus ja sisemise õigluse tajumine.

Selle valdkonna hindamiseks võib olla kasulik küsida, millised on organisatsiooni tegelikud personalivajadused, kus on inimeste puudus või ülejääk, kuidas töötajad end tunnevad, milline on töötajate voolavus ja milliseid talente ettevõte ligi meelitab või kaotab.

Kui strateegia näeb ette ühte tüüpi spetsialiste ja organisatsioon meelitab ligi või hoiab alles ainult teist tüüpi spetsialiste, on selge lõhe. Samamoodi, kui töötajad on läbipõlenud, demotiveeritud või ei tunne, et neid kuuldakse, on ebatõenäoline, et nad osalevad nõudlikes muutuste protsessides, isegi kui teised „S” elemendid tunduvad hästi läbimõeldud.

7S mudel julgustab vaatama personalivaldkonda mitte administratiivse toena, vaid strateegilise hoovana struktuuri või süsteemidega samal tasandil, eriti kui tegemist on organisatsiooni uue suunaga vastavusse viimisega.

McKinsey 7S mudeli eelised ja puudused

Mudeli üks selgemaid eeliseid on see, et see sunnib organisatsiooni terviklikult vaatama , vältides kiusatust lahendada ainult probleemi "üks osa". Arvestades samaaegselt strateegiat, struktuuri, protsesse, kultuuri ja inimesi, aitab see tuvastada vastuolusid, mis osaliste lähenemisviiside korral ei ilmneks.

See hõlbustab ka sisemist ühtlustamist muutuste protsessides: see toimib ühise keelena eri valdkondade ja tasemete vahel ning võimaldab juhtidel, keskastme juhtidel ja tegevtöötajatel osaleda sihtdisaini diagnoosimises ja määratlemises, vähendades vastupanu ja suurendades pühendumust.

Lisaks on see väga kohandatav raamistik : seda saab rakendada suurtes rahvusvahelistes ettevõtetes, VKEdes, idufirmades, avalikus halduses või mittetulundusühingutes, kuna see keskendub sisemistele elementidele, mis igal organisatsioonil ühel või teisel viisil on.

See pole aga imerohi. Selle põhjalik rakendamine võib olla keeruline, eriti suurtes organisatsioonides, sest see nõuab suure hulga teabe kogumist, vaatenurkade võrdlemist ning aja pühendamist põhjalikele vestlustele kultuuri, juhtimise ja väärtuste kohta, mis pole alati mugavad.

Teine piirang on see, et mudel keskendub ettevõtte sisemisele dünaamikale ja võib mõnevõrra unarusse jätta väliskeskkonna analüüsi . Seetõttu on enne ümberkujundamist sageli soovitatav seda kombineerida teiste tööriistadega, näiteks SWOT-, PESTEL- või tööstusharu analüüsidega, et saada täielik pilt.

Kuidas McKinsey 7S mudelit samm-sammult rakendada

Raamistiku praktiline rakendamine järgib tavaliselt viieetapilist järjestust. See ei ole jäik valem, vaid pigem kasulik juhend, et vältida äraeksimist ja ennekõike takistada diagnoosi muutumist pelgalt ilusaks raportiks ilma tegelike tagajärgedeta.

Esimene samm on praeguse olukorra aus analüüs . Ideaalis peaks osalema multidistsiplinaarne meeskond: juhid, osakonnajuhatajad ja inimesed, kes tunnevad tegevust väga hästi. Kui see jäetakse ainult juhtkomitee otsustada, tekivad märkimisväärsed pimedad kohad ja eelarvamused.

Sealt edasi tuvastatakse ebakõla valdkonnad: pingelised suhted osakondade vahel, kultuuriga vastuolus olevad strateegiad, iseseisvalt toimivad süsteemid, koostööd takistavad juhtimisstiilid jne. Paljud organisatsioonid kasutavad maatrikseid või tabeleid, kus nad viitavad 7S raamistikele, et näidata, kus on sobivus ja kus mitte.

Kolmas osa hõlmab iga "S"-i soovitud organisatsioonilise ülesehituse määratlemist : milline peaks olema strateegia, milline struktuur sobib kõige paremini, millised süsteemid, milline juhtimisstiil, milline on inimeste profiil, millised võtmeoskused ja milliseid väärtusi tugevdada. See osa nõuab parimate tavade uurimist, konkurentsi analüüsimist ning ambitsioonikat, kuid realistlikku lähenemist.

Järgmisena tuleb tegevuskava: täpsustatakse, milliseid muudatusi tehakse, mis järjekorras, kes vastutab, milliseid ressursse on vaja ja ajakava. Siin tulebki mängu muudatuste juhtimine: suhtlus, koolitus, tugi ja järelkontroll, sest paberil näeb kõik hea välja , aga reaalsus toob alati nüansse.

Lõpuks pakub mudel välja 7S raamistiku uuesti ülevaatamise mõistliku aja möödudes. Muudatuste rakendamisest ja unustamisest ei piisa: valdkonnad mõjutavad üksteist ja keskkond muutub, seega on soovitatav perioodiliselt uuesti hinnata, kas kooskõla säilib või on tekkinud uusi tasakaalustamatusi, mis vajavad edasisi kohandusi.

Näited 7S-mudeli kasutamisest ettevõtetes

Selle illustreerimiseks kujutage ette tehnoloogia idufirmat nimega TechVog, mis on pühendunud pankadele tarkvara pakkumisele . See alustas kuue inimesega, selge strateegia ja väärtustega, mis olid selle igapäevategevuses väga olulised; see teenindas mõnda klienti lihtsate süsteemide ja praktiliselt lameda struktuuriga.

Kuus aastat hiljem on TechVogil 50 töötajat, üle 30 kliendi ja palju suurem tegevusalane keerukus. Tulud on seisma jäänud, juhil on endiselt liiga palju ärilist võimu ja esialgset strateegiat peetakse ettevõtte kasvades ja iga kliendi nõudmistele kohanedes lahjendatuks.

7S-mudelit rakendades avastab juhtimismeeskond, et strateegia ei ole enam kooskõlas töötajate oskuste ega rahulolu tasemega; et juhtimisstiil on protsesside omanike vahel väga erinev; et struktuur ei reageeri hästi suurenenud töökoormusele; ja et töösüsteemid on puudulikud.

Selle diagnoosi põhjal otsustavad nad oma eesmärgid ümber määratleda, arendada uusi oskusi koolituse ja välisuuringute kaudu, eraldada tugiprotsessi arendusprotsessist koormuse leevendamiseks, võtta kasutusele agiilseid metoodikaid, parandada tööinfrastruktuuri ja rakendada tulemuspõhise hüvitusplaani.

Mõne aja pärast lasevad nad 7S-i mudeli filtril uuesti läbi ja avastavad, et strateegiat tugevdab nüüd parem sobivus struktuuri, süsteemide, stiili, oskuste, personali ja väärtuste vahel. Nad ei ole "kopeerinud" standardlahendust, vaid pigem kasutanud raamistikku oma reaalsuse soovitud suunaga joondamiseks.

Seda tüüpi rakendust on nähtud ka suurtes kontsernides nagu Bimbo või Starbucks, kes on 7S-lähenemisviisi kasutanud rahvusvahelise laienemise integreerimiseks, kultuuri tugevdamiseks, oma väärtuspakkumise selgitamiseks, piirkondlike struktuuride kohandamiseks, süsteemide professionaalsemaks muutmiseks ja juhtimisstiilide kallal töötamiseks, et need oleksid paremini kooskõlas nende deklareeritud väärtustega.

Lühidalt öeldes pakub McKinsey 7S mudel struktureeritud viisi ettevõtte seestpoolt vaatamiseks ja kontrollimiseks, kas kõik selle käigud – strateegia, struktuur, süsteemid, stiil, personal, oskused ja ühised väärtused – liiguvad samas suunas ; ausalt ja põhjalikult töötades saab sellest väga võimas hoob keerukate muutuste juhtimiseks ja sidusamate, tõhusamate ning tulevikuvalmis organisatsioonide loomiseks.